GEPP : définition, enjeux et mise en place dans votre entreprise
Directeur Opérationnel
Qu’est-ce que la GEPP ? Définition et cadre légal
La GEPP désigne la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. C’est une démarche RH structurée qui vise à anticiper l’évolution des métiers, des compétences et des parcours individuels pour aligner les ressources humaines avec la stratégie de l’entreprise. Elle dépasse la simple gestion administrative en intégrant la mobilité, la formation, l’employabilité et le développement des collaborateurs.
Définition opérationnelle
Concrètement, la GEPP combine plusieurs leviers : cartographie des compétences, identification des métiers en tension, plans de formation, mobilité interne, entretiens professionnels, accompagnement à la reconversion. Elle s’étend à tous les talents, y compris ceux mobilisés sur des outils de recrutement et plateformes digitales modernes, dans une logique de pilotage centralisé et continu.
Le cadre légal en France
Le Code du travail (article L2242-20) impose une négociation triennale sur la GEPP pour les entreprises de 300 salariés et plus, ainsi que pour celles disposant d’au moins un établissement de 150 salariés sur le territoire national. Issue des ordonnances Macron de 2017, la GEPP remplace formellement la GPEC en élargissant le périmètre : non plus seulement les compétences, mais aussi les parcours, la qualité de vie au travail et la transition écologique de l’entreprise.
Qui est concerné ?
Au-delà de l’obligation légale (300+ salariés), la démarche GEPP est recommandée pour toutes les organisations confrontées à des mutations rapides : transformation digitale, IA, transition écologique, vieillissement démographique. Une PME ou ETI peut volontairement engager une démarche GEPP, simplifiée, sans en avoir l’obligation. Pour les acteurs du travail temporaire, cette démarche intègre nécessairement le pilotage du vivier de talents externe et la coordination avec les agences partenaires.
GEPP vs GPEC : 3 différences clés
Les deux dispositifs partagent le même objectif d’anticipation, mais leur approche diffère sensiblement. Comprendre ces nuances aide à mieux structurer une démarche RH adaptée aux enjeux contemporains et à éviter de répliquer mécaniquement des outils GPEC dans un cadre GEPP qui appelle plus d’agilité.
Du collectif à l’individu
La GPEC raisonnait par catégories d’emplois et grands ensembles de compétences. La GEPP individualise la démarche en plaçant le parcours du collaborateur au centre. Concrètement, cela signifie des entretiens professionnels plus structurés, des plans de formation personnalisés, et une attention soutenue à la mobilité interne et aux aspirations exprimées par chaque salarié dans le cadre de son projet professionnel.
Plus de souplesse, moins de rigidité
La GPEC s’inscrivait dans des plans pluriannuels parfois rigides. La GEPP adopte une logique itérative : objectifs revus chaque année, plan d’action ajustable, lien direct avec la stratégie business. Cette agilité accrue répond aux mutations rapides du marché du travail, particulièrement dans les secteurs touchés par la transformation digitale ou la transition écologique, où les compétences évoluent en quelques mois.
Les 4 étapes pour mettre en place une démarche GEPP
Une démarche GEPP réussie ne se résume pas à signer un accord. Elle repose sur quatre étapes structurantes qui mobilisent RH, direction, managers et représentants du personnel sur plusieurs mois. Chaque étape produit des livrables concrets qui alimentent les étapes suivantes et conditionnent la pertinence du dispositif final.
- Étape 1 : Diagnostic de la situation actuelle
Cartographier les effectifs, les âges, les qualifications, les compétences clés, les métiers en tension ou en mutation. Cette photographie de départ est indispensable. Pour une ETT, elle inclut également l’analyse de la gestion des intérimaires en mission et la pyramide des compétences disponibles dans le vivier externe, souvent négligées dans les approches GEPP classiques.
- Étape 2 : Cartographie des compétences cibles
Projeter les besoins futurs en compétences à 3 ans et 5 ans, en lien avec la stratégie business et les évolutions du marché. Cette projection identifie les compétences à développer, à recruter, à reconvertir ou à externaliser. Un référentiel de compétences clair, partagé entre RH, managers et collaborateurs, devient le pivot du dispositif et alimente toutes les actions de formation et de mobilité.
- Étape 3 : Plan d’action et négociation
Formaliser les actions concrètes : plans de formation, dispositifs de mobilité interne, entretiens professionnels, validations des acquis, accompagnements à la reconversion. Pour les entreprises de 300+ salariés, ces actions sont formalisées dans un accord négocié avec les organisations syndicales représentatives. La durée de l’accord ne peut excéder quatre ans selon le Code du travail.
- Étape 4 : Pilotage et amélioration continue
Mettre en place des indicateurs de suivi : taux de mobilité interne, taux de formation, taux d’employabilité, satisfaction collaborateurs. Organiser un comité de pilotage trimestriel pour ajuster les actions. Sans ce pilotage actif, la démarche GEPP s’enlise et devient un document administratif sans impact réel. Le bon réflexe est de relier explicitement les KPI GEPP aux KPI business pour démontrer le ROI auprès du COMEX.
GEPP et ressources externes : un angle souvent oublié
La majorité des démarches GEPP se limitent aux salariés permanents. Pourtant, dans de nombreux secteurs (industrie, retail, logistique, santé), les ressources externes (intérimaires, prestataires, freelances) représentent une part significative des effectifs réels mobilisés. Intégrer cette dimension dans une démarche GEPP moderne devient un facteur différenciant majeur, et un terrain encore peu exploité par les acteurs RH.
Pourquoi intégrer les ressources externes ?
Les compétences mobilisées via l’intérim ou la prestation sont souvent critiques et récurrentes. Ignorer ces ressources dans la cartographie GEPP, c’est passer à côté d’une partie majeure de la production de valeur. Une démarche élargie permet de fidéliser les meilleurs intérimaires, de sécuriser l’accès aux compétences rares et de réduire les coûts liés à la rotation. Une bonne stratégie de sourcing en recrutement alimente directement cette dimension élargie de la GEPP.
Comment piloter cette extension GEPP
Trois leviers opérationnels. D’abord, étendre le référentiel de compétences aux missions intérimaires récurrentes. Ensuite, mobiliser un VMS pour suivre les compétences, les disponibilités et les certifications des intérimaires dans la durée. Enfin, structurer une logique de vivier qualifié, partagé avec les entreprises de travail temporaire partenaires, qui anticipe les besoins de compétences au même titre que les recrutements internes. C’est cette intégration qui distingue une GEPP moderne d’une GPEC élargie.
FAQ sur la GEPP
- Que signifie l’acronyme GEPP ?
GEPP signifie Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. C’est une démarche RH stratégique qui vise à anticiper et accompagner l’évolution des métiers, compétences et parcours des collaborateurs au sein d’une organisation. Elle remplace formellement la GPEC depuis les ordonnances Macron de 2017, avec une approche plus dynamique et plus centrée sur l’individu et son projet professionnel.
- Quelle différence entre GPEC et GEPP ?
La GPEC se concentrait sur la planification collective des compétences et effectifs à court et moyen terme. La GEPP individualise la démarche en plaçant le parcours professionnel au centre, avec une approche plus dynamique et agile. La GPEC parlait surtout de compétences, la GEPP parle aussi de parcours, d’employabilité, de mobilité et de qualité de vie au travail. Les deux termes sont parfois encore utilisés de manière interchangeable.
- Quelles entreprises sont concernées par la GEPP ?
L’article L2242-20 du Code du travail impose une négociation triennale sur la GEPP aux entreprises de 300 salariés et plus, ainsi qu’à celles disposant d’au moins un établissement de 150 salariés. Les autres entreprises peuvent engager une démarche GEPP volontairement, c’est même fortement recommandé pour les ETI et PME qui veulent structurer leur politique RH et anticiper les évolutions de leur marché.
- Quels sont les objectifs d’une démarche GEPP ?
Trois objectifs principaux. Anticiper les besoins en compétences en lien avec la stratégie business. Sécuriser les parcours professionnels et l’employabilité des collaborateurs. Favoriser la mobilité interne et accompagner les transformations organisationnelles. Une GEPP réussie crée une synergie entre les aspirations individuelles et les objectifs stratégiques, tout en réduisant le coût du turnover et en améliorant la marque employeur.
- Combien de temps prend la mise en place d’une GEPP ?
Comptez 6 à 12 mois pour structurer une démarche GEPP complète : diagnostic, cartographie, négociation et plan d’action. Le déploiement opérationnel s’étale ensuite sur 3 ans, durée maximale de l’accord d’entreprise GEPP. Une revue trimestrielle des indicateurs et un ajustement annuel du plan d’action garantissent la pertinence de la démarche dans la durée et son alignement continu avec la stratégie business.
- La GEPP s’applique-t-elle aux intérimaires et prestataires ?
Légalement, la négociation GEPP porte sur les salariés permanents. Mais une démarche GEPP moderne et performante intègre obligatoirement les ressources externes dans sa cartographie des compétences, surtout dans les secteurs à forte intensité d’intérim (logistique, retail, santé, industrie). Cette extension permet de sécuriser l’accès aux compétences rares et de fidéliser les meilleurs profils externes au service de la performance globale.
L’œil de PIXID
Les attentes ont fortement évolué, tant pour les entreprises clientes que pour les candidats et travailleurs temporaires. Les clients exigent des propositions rapides et pertinentes. Les candidats, eux, attendent des retours clairs et des opportunités adaptées à leur profil. L’IA répond à cette double exigence en compressant les délais sans dégrader la qualité. Une mission proposée plus vite, avec un profil mieux ciblé, augmente mécaniquement les chances de placement et la satisfaction des deux parties.
